管理者(zhe)的(de)角色(se)與定位(wei) ---參加(jia)共好公司培訓的(de)體會
俗話(hua)說(shuo)，失敗是(shi)(shi)成功(gong)之母，而張大(da)亮老師說(shuo)：總結才是(shi)(shi)成功(gong)之母。培訓就是(shi)(shi)一(yi)種總結，把零散的(de)(de)知識系統化，從而得(de)到一(yi)些工(gong)作的(de)(de)新概念和(he)新思路。
十年前，我們認為制度管理模式就是一流企業的最高境界。現在的概念則認為，文化管理模式才是一流企業模式，制度管理模式早已淪為二流企業模式了。通過對25-30歲年輕人離職原因調查，我們發現主要是3大原因讓80、90后人員離職：一是在他所在的環境看不到成長（職級和學習）的希望（占60%）；二是收入（占20%）；三是得不到尊重（占20%）。
管理者的壓力（或者叫悲哀），通常情況下都只能接受。因為基層管理者的權力有限，不能100%滿足員工訴求。中高層管理者要維護公司的利益，有的時候勢必站在員工的對立面，也不能絕對滿足員工訴求。最后是企業本身，做企業不是做慈善，對于行業內的企業來說收入的合理化才是根本，所以也不能完全滿足各類員工要求。但是就算管理者有這樣或那樣的壓力，不管是哪一層級都要隨時保持表率狀態，這樣才能把握“黃線”，守住“紅線”，也就是說，合格的管理者必須具有底線。
合格的(de)管理者必須具備四個要素：
一是協調者，協調部門內部關系與部門相互之間的外部關系。一個企業至少有50%的工作是靠部門之間配合才能完成的。內部關系主要是通過按照部門員工崗位職責（制度）以及員工能力（定期檢核）來合理安排工作。外部關系（跨部門）的溝通協調一要靠權力，二要靠影響力，影響力其實就是關系。最后通過關系的建立讓協作工作順利完成、執行。
二是(shi)建議者(zhe)，要充分發(fa)揮下(xia)級(ji)員工的主觀能(neng)動(dong)性。當下(xia)級(ji)來找(zhao)你(ni)提出問題時，不能(neng)因為(wei)他做不好(hao)，或者(zhe)是(shi)能(neng)力不足就給他答案或者(zhe)幫忙處理。當下(xia)級(ji)覺(jue)得在你(ni)這個地方能(neng)得到(dao)解答，他會產生(sheng)依賴性，一(yi)而再、再而三的，有問題就找(zhao)你(ni)，然后你(ni)會發(fa)現自己越(yue)來越(yue)忙，下(xia)級(ji)越(yue)來越(yue)笨，你(ni)越(yue)來越(yue)不滿(man)意。其(qi)實最好(hao)的解決辦(ban)法就是(shi)反問他：元芳，你(ni)認為(wei)這個事情應(ying)該(gai)怎么(me)辦(ban)？
三(san)是整合者(zhe)（資(zi)源整合與運用），調動公司內外部資(zi)源，開拓與整合資(zi)源。第(di)(di)一(yi)步(bu)是固化，開會(hui)和(he)問題分析，制定(ding)初步(bu)方(fang)案(an)；第(di)(di)二步(bu)是優化，改善(shan)和(he)微(wei)調整，通過試(shi)行制定(ding)成熟方(fang)案(an)；第(di)(di)三(san)步(bu)是僵化，全面建立推動制度(du)和(he)標(biao)準。
四是(shi)指導者（教(jiao)(jiao)練式的管理），對待員(yuan)工(gong)(gong)(gong)鼓(gu)勵多(duo)于責備，但是(shi)守住自己的底線。一是(shi)指導員(yuan)工(gong)(gong)(gong)如何解決問(wen)題的能力，發(fa)現違(wei)規違(wei)紀(ji)要立即糾正。二是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)正確(que)工(gong)(gong)(gong)作觀的意識教(jiao)(jiao)育，如果累犯處罰要及時。三是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)行為模式的培訓，讓(rang)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)養成(cheng)習慣和(he)標準。不能態(tai)度模糊、忍(ren)讓(rang)，使(shi)制度失效，以(yi)致次文(wen)化在部門和(he)公司內部形(xing)成(cheng)。
合格的管(guan)理者(zhe)還(huan)必須具(ju)備(bei)良(liang)好的執行力，但是執行力不是一(yi)個人與生俱來的悟性，或者(zhe)是后天通過學習而具(ju)備(bei)的技能，而是靠平時日積月(yue)累檢查督查出來的能力。
（本文作者：曹政） |
